昔日全球最大百货零售商美国Sears申请破产

美国老牌百货公司因深陷困境而于去年10月申请破产。但是董事长埃迪·兰伯特不愿放弃公司425家分店和近5万名员工。这位亿万富翁最近四处奔走，希望借助自己的对冲基金ESL来拯救公司。最终ESL追加了1.5亿美元，以大约52亿美元在破产拍卖中赢得了这家美国百货集团，将延续对其13年的控制。
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6 {& `) W( ?" q" `! [& b" h/ i3 |  P　　此举使西尔斯暂时避免了被破产清算的命运，为西尔斯转型争取到了宝贵的时间，但却无法改变传统零售衰落的趋势。专家说，让这家零售商陷入困境的问题依然存在，改变的希望渺茫。

; j$ ]  a3 i8 Y/ v7 Z& ?1 S: P　　业内人士认为，随着百货行业的客流日渐流失，以及整个行业由于结构性问题已经失去了寻找扩张盈利的可能性，整个百货行业的状况或许没有什么希望可以扭转。

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　CNSPHOTO提供
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& x" k7 H( h$ G" Q: g% e" G$ n　　由辉煌到没落


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　　这已经不是埃迪·兰伯特第一次面对这样的局面。他在过去几年担任该公司总裁时，已经提供了数十亿贷款给该公司。

. a& B5 N% s8 g- s( `　　兰伯特的对冲基金ESL的发言人说：“经法院批准后，我们的持续经营建议将会提供总额超过52亿美元的审议，并可保留数万个就业机会。它还将为西尔斯在破产期间的某些遣散费提供资金，并恢复新公司中符合条件的员工的福利。此外，它将兑现对购买延长保修期产品的忠实客户的承诺，并支持受影响的供应商，这些供应商将保留一个宝贵的收入来源。”

　　在120多年的历史中，西尔斯百货最辉煌的时刻是年营收占到了美国国内生产总值的1%，并一举登顶全球最大百货零售商的宝座。然而近些年，随着亚马逊等互联网零售商的迅速崛起，美国老牌零售商业绩不佳，债台高筑。

　　雇员超过6.8万人的西尔斯百货不得不在去年10月15日正式向美国破产法院申请破产保护，而它的最后一次生存机会或许正是这次的52亿美元收购提议。有知情人士表示，ESL是唯一提出整体收购西尔斯的。
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　　美国《华盛顿邮报》分析指出，西尔斯曾是伟大的企业，是美国独创性和想象力的象征。但企业受制于商业周期，没有哪家企业能够保证永生，无论它曾多么具有创新力或多么强大。
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. B* c( ~6 D) n- V, `　　GlobalData Retail董事总经理尼尔·桑德斯指出，尽管萎缩的西尔斯将比挣扎着扭亏为盈的大公司更具生存能力，但我们仍对这家连锁企业的未来极为悲观。在我们看来，西尔斯退出这一过程时面临的问题几乎和它申请破产保护时一样多。从本质上讲，它的牌没有变，它手中的牌也不是赢的牌。”
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　　有分析称，西尔斯之所以会走到末路，与兰伯特的错误决策有着莫大关系。
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　　兰伯特对零售业本身并不感兴趣，并没有积极调整盘活零售业务本身去适应消费者转向网络购物的消费潮流。他不仅无情抛弃“王牌品牌”Kenmore电器、Diehard电池和Craftsman工具，舍不得投资翻新门店，而且将大部分资金投向了拓展保险、金融服务和房地产业务，导致公司变得臃肿不堪。

9 C% K+ M$ c! g* {8 t1 v　　与此同时，巨额债务更加制约了它的转型。

　　根据彭博社提供的数据显示，自2012年以来西尔斯百货已经亏损100亿美元，这些都使得它在与亚马逊的竞争中举步维艰。截至去年9月，兰伯特及其ESL投资公司持有大约25亿美元的西尔斯债务。进入破产保护程序时，西尔斯百货及旗下凯马特(Kmart)连锁店背负113.4亿美元债务。
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3 _' d1 C8 T8 F* R+ A' E% c3 }　　固守传统是死因
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2 ^* R. N& Z$ A, C5 z; I6 L  S　　当西尔斯如日中天的时候，它碰到了他的第一个敌人——沃尔玛。同样是购物中心，沃尔玛构建起了一整套超市的业务模式。沃尔玛在郊区和公路附近开店，以求降低自身的运营成本，采用机动灵活的供应链管理模式，以大量采购不断降低商品价格。在沃尔玛的供应链成本不足3%的时候，西尔斯却因为长期积累的成功，逐渐形成了呆板老化的供应链体系，商品储运费用竟占到总销售额的8%。
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　　据《美国大西洋月刊》报道，20世纪80年代初，西尔斯的营收还是沃尔玛的5倍，但进入90年代，它的收入就只有沃尔玛的一半了。

- S  W4 i. C( b: C! c　　再后来，电商崛起开始瓜分零售市场份额。在西尔斯和沃尔玛竞争的时候，时值美国的互联网泡沫，互联网企业纷纷崛起，在各大零售企业转战线上的时候，西尔斯却反其道行之去做线下，和另一家陷入困境的零售商凯马特合并，强行把两家定位根本不同的公司捏合到了一起，组建了西尔斯控股(Sears Holdings)。
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　　除了脱离核心业务、错失电商，西尔斯的“固守传统”也是其走向灭亡的重要因素。西尔斯的产品跟不上时代，有大量的过时产品，为了盈利又不愿做大量清仓处理；和凯马特合并后，在数据和系统整合方面进度迟缓，最终离年轻消费者越来越远。

+ F8 D% j- J# d' W: X& N# D$ S　　当西尔斯陷入自我消耗的恶性循环时，兰珀无心等待破局，他习惯于资本市场的瞬息万变，但凡看不见利润，便对管理层进行调整，八年间竟三换CEO 。
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　　穆迪副总裁克里斯蒂娜·博尼表示：“西尔斯围绕规模小得多的门店进行重组，其长期业务仍将面临重大障碍。规模对当今零售业的竞争至关重要，但它缺乏规模，其核心客户主张仍存在疑问。西尔斯近年来一直在缩减店面规模，降低成本，但销售趋势和盈利能力仍难以改善。

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　　弄清核心消费群是关键
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2 w$ ?6 D/ p* O# l' U　　西尔斯的悲剧或许是当今整个传统零售业的缩影。放大到整个传统零售业，如何实现转型，是生存或死亡的关键。



　　其实零售的本质，说到底就是如何吸引消费者。在电商横行的时代，要做到吸引消费者，不仅要做数字化转型，还要弄清楚当下的消费主力，即核心消费群体是谁。
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　　全球知名管理咨询大师拉姆·查兰表示，传统企业如果不做数字化转型，不能满足消费者的真正需求，这样的企业就没有未来。因为现在的消费者需要的是更便宜、更方便、甚至是“现在就要”的产品和极致的体验。

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　　《经济学人》表示，如今企业正在逐渐迎合年轻消费者的喜好。全球数一数二的消费品公司宝洁在知识产权上的一番举动，就显示出大公司多么渴望吸引千禧一代消费者。宝洁公司去年向美国联邦专利局申请把LOL、NBD、 WTF和 FML这些在短信和社交媒体中常用的缩写用作其产品商标。如获批，这家181年历史的公司计划使用这些符号向年轻消费者推销肥皂、清洁剂和空气清新剂等产品。

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  @% C4 l2 E$ P) E  a+ f3 m　　《经济学人》指出，对许多公司而言，千禧一代是个迷一样的存在。咨询公司毕马威估计，近半数公司不明白千禧一代(通常被界定为1980年至2000年间出生的人)与之前的几代人具体有何不同。这可能是因为其中的差异被夸大了。

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　　民意调查机构Ipsos-MORI表示，在所有调查过的群体中，有关千禧一代的描述是“最漫不经心的”。许多关于他们的说法都是过于简单化或错误的。例如，人们常说千禧一代不看传统广告，而事实上，他们受市场营销的影响很深。
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7 x5 ?+ q0 U6 j0 H! {) ~* N' n$ l　　有了这些误解，企业有时失策就不足为奇了。今年2月，美国酿酒商米勒康胜(MillerCoors)推出了一款果味淡啤酒Two Hats，称这款啤酒适合千禧一代的口味和预算。其广告语是：好喝又便宜的啤酒。等一下，真的？结果消费者真的就只是等着。6个月后，这款啤酒遇冷下架。

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　　《经济学人》认为，其实要成功向千禧一代推销产品，大致有三个路子行得通：透明度、体验感、灵活性。首先，在透明度方面，年轻品牌已经在引领潮流。在服装行业里，位于旧金山的服装电商Everlane便是一例。作为其“彻底透明度”经营哲学的一部分，该公司主动披露所制造的每件衣服的生产条件以及生产的利润。



　　美国食品巨头康尼格拉(ConAgra)简化了所生产食品的材料构成，并从许多零食和即食快餐中剔除了一切人工配料。销售下滑多年后，公司开始重现增长，而千禧一代贡献了新增顾客的80%。公司的洞察与分析高级副总裁鲍勃·诺兰说：“吸引这些群体对品牌发展至关重要。”相较于购“物”，千禧一代也确实更愿意花钱买“体验”。像爱彼迎Airbnb这类在线平台充分利用了年轻人的喜好——甘愿为假期、晚餐和其他可以到社交媒体上晒照片的活动大把撒钱。
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　　与前几代人相比，年轻消费者的债务更多，资产更少，工作保障也更低。如此一来，灵活性就变得很重要。千禧一代还有承诺恐惧，为此企业也在更新商业模式，比如通用汽车、沃尔沃和宝马在内的大型汽车制造商提供汽车租赁服务，令顾客无须背上长期债务负担就可以用上新车。

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6 J, C7 A% z  p# n. R* @　　咨询公司贝恩的合伙人劳拉·鲍丁表示，许多公司对千禧一代的看法仍然过于单一。“如果你想与一个以多样性自诩的群体产生共鸣，靠千人一面的解决方案是行不通的。”她说，一些公司确实考虑到了顾客的个性。去年5月，意大利世行品牌古驰推出了“古驰DIY”的活动，其中包括一款流行手提袋和运动鞋提供个性化定制服务。据报道，古驰拥有一支30岁以下员工组成的智囊团，为公司出谋划策。
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% Z/ S3 {/ N1 t　　西尔斯虽然暂时避免了被破产清算的命运，为西尔斯转型争取到了宝贵的时间，但却无法改变传统零售衰落的趋势。让这家零售商陷入困境的问题依然存在，改变的希望渺茫

值得参考....