华尔街日报称“日本制造”全面崩溃

日本在二战后打造的制造业模式帮助该国经济成功转型，被全世界的企业奉为教科书式的典范。日本品牌也成为“优质”的代名词。然而随着高田、神户制钢、日产汽车等一众名企接连曝出质量丑闻，曾经被竞相效仿的“日本模式”如今黯然失色。
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# j. h+ l, Y6 C' y3 ~7 W　　精湛的制造工艺和生产效率曾帮助日本经济在战后成功转型，不仅颠覆了全球商业行为，各种大谈日本制造业的管理手册和经商宝典也应运而生。然而现在，曾经的典范正在崩塌。
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6 H& X7 \7 J& Y: O- R　　最近几个月，神户制钢所(Kobe Steel Ltd.)、三菱综合材料株式会社(Mitsubishi Materials Corp.)和斯巴鲁(Subaru Corp.)均承认存在质检造假行为，不过也都表示没有出现过安全问题。去年高田(Takata Corp.)宣布破产，此前该公司承认在美国供应了超过5,000万个存在缺陷的汽车安全气囊。三菱汽车(Mitsubishi Motors Co.)则承认瞒报汽车隐患并篡改燃油经济数据。
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( ]3 i+ h! J& u1 b1 P　　去年9月份，全球第五大汽车企业日产汽车(Nissan Motor Co.)披露，其日本工厂让无资质人员对出厂前部分新车进行最后的质量检查，这个问题从上个世纪90年代就开始存在。日产汽车称，遇到审计时，领班通常会让培训生佩戴持证检查人员的工作徽章。
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　　一名熟悉流程的知情人士称，新车的质检结果被记录在纸上、然后装订起来保存在文件夹中，所以要搞清楚究竟有多少辆汽车涉及质检问题几乎是不可能的。日产汽车在日本召回了120万辆汽车，几乎相当于截至2017年9月份的三年里生产的所有汽车。日产汽车表示，从未在安全问题上妥协。
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4 z% _! T. X( L- T　　公司行为失当是个全球性的问题，但日本的公司丑闻破坏的是该国产品畅销不衰的核心秘籍，以及支撑日本自我定位的根基。日本品牌曾是优质的代名词，在很多质量调查中得分很高，但在过去两年J.D. Power的《Initial Quality Study》被美国汽车制造商超过，其它产品制造商也在赶超日本。

　　这些丑闻有可能加剧日本制造商品全球市场份额的流失，为其主要竞争对手中国成为全球最大经济体再添动能。日本的管理和制造理论的影响力在全球数一数二，然而也因为日本公司的丑闻而受到质疑。
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( k1 ^# |2 F) z+ }5 n% [& o　　被《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)等刊物称赞的日本模式主要依赖kaizen法（意为持续改善），在实践中即为取消不必要的活动，降低过剩库存，发生问题时利用团队精神解决问题。
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  c- c; q# @) E; T4 ^　　日本模式把日常经营管理和创新的巨大责任放在车间现场的生产线工人身上。这些工人被很多日本人视为匠人，传统上享有终身铁饭碗，作为回报，工人对企业目标全力以赴。
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# [1 ~) ~4 k, ^  ?  }　　人们常举的一个例子是，无论何时发现严重问题，丰田汽车公司(Toyota Motor Co.)的工人都有权拉动警报停止生产线运行。车间螺丝或工具乱放被认为是重大违纪，必须纠正。

" f' `! z' I/ f, w0 f, R7 l) k　　当前的问题在于，工厂技术工人终身雇用制成了许多日本公司负担不起的奢侈品。据了解情况的管理顾问和公司律师称，过分放权给生产线工人不仅让公司容易出现欺骗和偷工减料的现象，也让高管有了推卸责任的藉口。
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4 o- b$ B: R6 O; m* V, [　　东京律师Hideaki Kubori的专长是处理公司丑闻，他说，现场(genba)已经沦陷，由于公司失去了对现场的掌控，日本产业已经陷入某种危机之中。

　　总部位于大阪附近的神户制钢所生产用于火车、汽车和火箭的高端钢制品。该公司近期承认伪造了质量认证文件，事件涉及为500多个客户提供的数十万件产品。
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. _" w0 Z* o4 g" g　　据去年10月份完成的内部报告显示，为了保持盈利水平，该公司要求生产线工人超时工作，高管也不了解工厂的生产情况。
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* K. I- H9 C, j6 `' Q6 G* Q8 o　　24岁的Takashi Ueda在神户制钢所一家分包公司工作，负责对用于汽车发动机弹簧的金属线进行最终质检，他称，上述问题在旺季更加严重。他说，在交货压力大的时候，尽管他指出有些产品可能无法满足质量要求，但神户制钢所员工还是批准发货。他说，在某些情况下，不得不为快速交货牺牲质量。
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　　一位在神户制钢供职30年的员工称，车间的压力是在上世纪90年代初日本泡沫经济破灭之后开始加大的。该员工既担任过该公司工厂的经理，也在该公司总部工作过。
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　　他表示，质检员成为首批被裁员的对象之一，因为他们似乎不像生产线工人那么忙碌。这位员工称，生产线工人被要求自己检查质量，而在公司暂停招聘后，一些质检工作被外包。

　　他说，参与数据造假的工人感到别无选择，因为他们需要维持生产，而一些有紧急订单的客户有时也会接受未达到技术指标的产品。
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　　神户制钢在一份书面声明中称，管理层对实现利润的要求以及赶工期的压力是造成不当行为的根本原因之一。该公司称已委托第三方展开一项独立调查，以便为该公司提供改革建议。
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/ W  Y4 n5 h+ j* o5 O0 w6 N　　神户制钢在去年11月的一份报告中承认，导致这场丑闻的是一种“封闭的文化”。在这种文化中，工厂工人经常在没有公司高级管理人士参与的情况下自己处理问题。而公司的管理人士则否认在问题曝光之前知情。

　　神户制钢首席执行长Hiroya Kawasaki在去年10月的一次新闻发布会上称，问题的普遍性超出了他的想象。
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　　神户制钢去年12月21日将三位业务部门主管降职，称他们早在2009年就察觉到数据造假。神户制钢称，多数已发货产品尚未发现安全问题，但仍在调查。
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: w& t, q  S0 F" c　　日本仍是制造业大国。据联合国数据，日本制造业产值位列全球第三，仅次于中国和美国，但高于德国。

/ w0 N4 ]# H( L7 w9 a　　日本每年出口价值约7,000亿美元的商品，其中主要是机械、汽车和零部件，例如iPhone的屏幕和存储芯片，以及为波音公司(Boeing Co.)制造的飞机机身。日资工厂在美国也是一股制造业力量，这些工厂在肯塔基州、得州及其他地方为日产和丰田品牌制造产品。
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支撑日本工业的力量源泉是二战后打造的一种制造模式，当时日本企业设法通过提高面向全球客户的产品质量而崛起。日本企业高管采用美国管理大师Edwards Deming的理论来提高产品质量，Deming建议企业通过让车间工人时刻集中精力解决问题来提高产品质量。
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* |4 ~' _* W' p7 {4 h8 n. K　　这种办法与日本人勤奋工作和注意细节的职业精神十分契合，得到广泛采用。



, ?; \9 Y; F, R6 ^/ h6 b/ J　　1980年丰田时任董事长Shoichiro Toyoda称，他没有哪一天不在思考Deming建议的含义，Deming的建议是丰田管理的核心。
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9 U" q- Y% }" w: }' w' F* m0 i6 d3 \　　从1950年到1990年，日本的出口价值增长逾130倍，如此巨大的成功令美国公司艳羡。
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　　围绕日本公司如何智胜美国对手所进行的各项研究中，研究人员考察了禅宗佛教、武术以及日本推崇共识的文化所带来的种种影响。福特汽车公司(Ford Motor Co., F)等美国公司曾试图复制日本模式的某些方面，比如强调压低存货水平以控制成本。

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　　但日本模式也不乏缺陷。管理咨询大师德鲁克(Peter Drucker)在1981年刊于《哈佛商业评论》的专栏中写道，日本公司的高管在运营事务上投入的时间甚少，他们把精力主要集中在管理与客户、银行家还有政府官员的关系上。
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* r# g* W; j% q8 j: |* O: v　　时至今日，也鲜有日本制造业高管接受过正式的管理培训，他们出身一线，严重依赖工人来解决一线车间的问题。东京早稻田大学(Waseda University)管理学教授Atsushi Osanai表示，制造方面的问题很少会上升到管理层层面解决。
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& f, J. G& U: O2 `5 W# }9 H　　韩国(专题)和中国等国家已经吞噬了日本在船舶和电子产品出口方面的市场份额。日本经济泡沫破裂后日圆走强也减少了出口产品的收入。


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　　日本制造商开始用临时工替代正式的一线员工。正式员工有带薪假期和退休金等福利，但临时工不会像正式员工那样为了企业的长期成功而努力。松下电器产业公司(Panasonic Co., PC)表示，目前家电部门只有不到三分之一的一线员工为正式员工，希望这一趋势能够逆转，否则可能有损其长期业务前景。


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　　旭硝子公司(Asahi Glass Co.)首席执行长Takuya Shimamura曾表示，过去10年间，该公司每年都会进行一项调查，询问员工是否会按照其负责人的指示帮助掩盖产品缺陷。他称，给出肯定答案的员工数量之多令人意外。


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　　Shimamura表示，减少招聘终身雇员的代价正在显现，并称他会定期视察该公司的工厂，要求雇员遵循正确流程。在Shimamura作出这一表态数周之后，旭硝子宣布旗下一家子公司在未进行必要检测的情况下，为一种玻璃管提供质保证书。该公司为此致歉，并表示将解决这一问题。
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7 t* b: \# l; \+ R　　由于一些业务被海外对手抢占，一些日本制造商转向了技术含量更高的产品。塑料、化学及其他工业产品生产商Toray Industries Inc.的利润创下纪录水平，得益于其高端产品，包括用于汽车轮胎的纤维制品等。
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　　东京附近的文教大学(Bunkyo University)日本制造业专家Hiroshi Osada表示，对于这些特殊产品的需求使得车间一线工人面临压力，需要加速创新并提高质量控制。
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　　去年11月底，东丽集团(Toray)称旗下一家子公司修改了用于汽车轮胎的纤维还有其他产品的出货质检数据，修改数据的做法最早可追溯至2008年。该公司称其做法并不违背任何法律，也不会引发安全问题。该公司没有做出进一步的评论。
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　　此前三菱综合材料株式会社一家子公司发生超过15年修改某些产品检测数据的事件，该公司在后来发布的报告中称，当时员工难以满足公司为汽车电子系统新产品定下的质量标准。这份报告称，由于开展不切实际的业务，致使许多产品在质量上无法达标，这或许是本次事件中不当行为的根源。该公司不予进一步置评。
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9 G" L' \% a5 N7 `$ b　　Nicholas Benes是日本董事培训学院(Board Director Training Institute of Japan)的联席负责人，曾协助撰写日本的公司治理章程，他认为，全盘否定日本的制造业模式并非解决之道。他说，办法在于加强公司治理，包括规定业务部门负责人必须为丑闻承担法律责任。


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　　近期在承认质量检查作假时，日本企业管理人士一再声称不知情。斯巴鲁管理人士和工厂经理表示，他们不知道工人此前创建了一套针对质检人员的非正式训练体系，其中包括有意将有缺陷的汽车放入生产线来考验新手能否发现问题。
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* \0 n$ U8 M9 E! \　　企业律师们表示，一项2004年制定的举报人保护法律确保让所有举报工作场所不当行为的人得到保护，但该法律的成效有限。日本的车间文化强调在员工团队内部应对问题，而不是将问题上报。

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. J$ Z1 ]/ c( x. h% U) |　　一位已在神户制钢供职数十年的72岁员工称，这就像与其他人一道闯红灯并不感到难堪一样。



　　日本2015年制定的首部公司治理法要求，在日本主板市场上市的公司至少需有两名外部董事。大部分公司都遵守了这一规定。该法规定外部董事须满足东京证券交易所关于外部董事独立性的规定，但在一些情况下，新任命的外部董事与上市公司之间存在关联。
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　　一些研究日本工业的专家把该国近期的系列丑闻视为一个积极迹象，因为这意味着问题正在浮现和得到解决。另一些人士指出，日本的一些质量标准也许高得不切实际。早稻田大学教授Osanai称，制造企业的员工自信公司产品足够优质，他们也许觉得让一些没有完全达到技术规格的产品发给客户没有问题。
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+ J  s% E5 C4 x% y　　日本经济团体联合会(Keidanren)会长Sadayuki Sakakibara曾敦促企业提高公司治理水平和职业道德水准，但在东丽集团最近自曝质量造假丑闻后，Sakakibara道了歉。

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　　Sakakibara在东丽集团披露的造假问题发生期间担任该公司总裁。他表示自己当时不知道工厂车间里的问题。

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