支撑日本工业的力量源泉是二战后打造的一种制造模式,当时日本企业设法通过提高面向全球客户的产品质量而崛起。日本企业高管采用美国管理大师Edwards Deming的理论来提高产品质量,Deming建议企业通过让车间工人时刻集中精力解决问题来提高产品质量。$ [! D$ \; O# U4 @4 d j6 f
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9 f, w/ v6 q! ^: C L( O+ B 这种办法与日本人勤奋工作和注意细节的职业精神十分契合,得到广泛采用。4 C! Y) i1 O! P) ?' `& K
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1 K: C" A% p1 Y1 u) z 1980年丰田时任董事长Shoichiro Toyoda称,他没有哪一天不在思考Deming建议的含义,Deming的建议是丰田管理的核心。4 w" f& W3 P) D/ Y& K: `
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9 e2 ^( u& B3 ?9 [8 O1 l 从1950年到1990年,日本的出口价值增长逾130倍,如此巨大的成功令美国公司艳羡。
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5 j# A7 S* ^+ h; w! i# M 围绕日本公司如何智胜美国对手所进行的各项研究中,研究人员考察了禅宗佛教、武术以及日本推崇共识的文化所带来的种种影响。福特汽车公司(Ford Motor Co., F)等美国公司曾试图复制日本模式的某些方面,比如强调压低存货水平以控制成本。
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但日本模式也不乏缺陷。管理咨询大师德鲁克(Peter Drucker)在1981年刊于《哈佛商业评论》的专栏中写道,日本公司的高管在运营事务上投入的时间甚少,他们把精力主要集中在管理与客户、银行家还有政府官员的关系上。/ i4 Q& W* e; R
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时至今日,也鲜有日本制造业高管接受过正式的管理培训,他们出身一线,严重依赖工人来解决一线车间的问题。东京早稻田大学(Waseda University)管理学教授Atsushi Osanai表示,制造方面的问题很少会上升到管理层层面解决。
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+ k/ W' t, y+ v/ L" Z2 {: E4 t 韩国(专题)和中国等国家已经吞噬了日本在船舶和电子产品出口方面的市场份额。日本经济泡沫破裂后日圆走强也减少了出口产品的收入。/ J* U! Z9 N) S/ |# x
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, Q2 K5 f' M' E' B o" f4 V" n$ h F 日本制造商开始用临时工替代正式的一线员工。正式员工有带薪假期和退休金等福利,但临时工不会像正式员工那样为了企业的长期成功而努力。松下电器产业公司(Panasonic Co., PC)表示,目前家电部门只有不到三分之一的一线员工为正式员工,希望这一趋势能够逆转,否则可能有损其长期业务前景。5 n5 R. V+ a' w& }
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旭硝子公司(Asahi Glass Co.)首席执行长Takuya Shimamura曾表示,过去10年间,该公司每年都会进行一项调查,询问员工是否会按照其负责人的指示帮助掩盖产品缺陷。他称,给出肯定答案的员工数量之多令人意外。( M, ^6 h6 _' Z3 _* \
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Shimamura表示,减少招聘终身雇员的代价正在显现,并称他会定期视察该公司的工厂,要求雇员遵循正确流程。在Shimamura作出这一表态数周之后,旭硝子宣布旗下一家子公司在未进行必要检测的情况下,为一种玻璃管提供质保证书。该公司为此致歉,并表示将解决这一问题。
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& P) {' G' f6 H- M: U7 b/ Z4 i2 ] 由于一些业务被海外对手抢占,一些日本制造商转向了技术含量更高的产品。塑料、化学及其他工业产品生产商Toray Industries Inc.的利润创下纪录水平,得益于其高端产品,包括用于汽车轮胎的纤维制品等。
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东京附近的文教大学(Bunkyo University)日本制造业专家Hiroshi Osada表示,对于这些特殊产品的需求使得车间一线工人面临压力,需要加速创新并提高质量控制。
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去年11月底,东丽集团(Toray)称旗下一家子公司修改了用于汽车轮胎的纤维还有其他产品的出货质检数据,修改数据的做法最早可追溯至2008年。该公司称其做法并不违背任何法律,也不会引发安全问题。该公司没有做出进一步的评论。
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0 O/ U. [6 `2 }. B3 Y2 B5 M 此前三菱综合材料株式会社一家子公司发生超过15年修改某些产品检测数据的事件,该公司在后来发布的报告中称,当时员工难以满足公司为汽车电子系统新产品定下的质量标准。这份报告称,由于开展不切实际的业务,致使许多产品在质量上无法达标,这或许是本次事件中不当行为的根源。该公司不予进一步置评。" z8 K- u, ?1 i; N6 S1 |, g4 S
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. \" T+ w5 {, h4 A Nicholas Benes是日本董事培训学院(Board Director Training Institute of Japan)的联席负责人,曾协助撰写日本的公司治理章程,他认为,全盘否定日本的制造业模式并非解决之道。他说,办法在于加强公司治理,包括规定业务部门负责人必须为丑闻承担法律责任。
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近期在承认质量检查作假时,日本企业管理人士一再声称不知情。斯巴鲁管理人士和工厂经理表示,他们不知道工人此前创建了一套针对质检人员的非正式训练体系,其中包括有意将有缺陷的汽车放入生产线来考验新手能否发现问题。
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0 k/ o: |8 S# W 企业律师们表示,一项2004年制定的举报人保护法律确保让所有举报工作场所不当行为的人得到保护,但该法律的成效有限。日本的车间文化强调在员工团队内部应对问题,而不是将问题上报。5 ]! p' P1 Z3 h# c9 e9 r
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一位已在神户制钢供职数十年的72岁员工称,这就像与其他人一道闯红灯并不感到难堪一样。
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9 a9 m! y1 J L- z/ J! R l 日本2015年制定的首部公司治理法要求,在日本主板市场上市的公司至少需有两名外部董事。大部分公司都遵守了这一规定。该法规定外部董事须满足东京证券交易所关于外部董事独立性的规定,但在一些情况下,新任命的外部董事与上市公司之间存在关联。$ D) T! _# @) t" B2 Q
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6 x5 X& _- J$ E9 \/ r: G; z 一些研究日本工业的专家把该国近期的系列丑闻视为一个积极迹象,因为这意味着问题正在浮现和得到解决。另一些人士指出,日本的一些质量标准也许高得不切实际。早稻田大学教授Osanai称,制造企业的员工自信公司产品足够优质,他们也许觉得让一些没有完全达到技术规格的产品发给客户没有问题。8 S, Y# Y3 r6 v" p
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% B) b% \$ k7 J* l3 O u. \9 ` 日本经济团体联合会(Keidanren)会长Sadayuki Sakakibara曾敦促企业提高公司治理水平和职业道德水准,但在东丽集团最近自曝质量造假丑闻后,Sakakibara道了歉。
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Sakakibara在东丽集团披露的造假问题发生期间担任该公司总裁。他表示自己当时不知道工厂车间里的问题。 |